Loading...

změna

Je možné se opravdu dobře připravit na zásadní změny ve firmě? Na moment, kdy předáváte firmu nástupcům, vstupujete na zahraniční trh nebo společnost zásadně reorganizujete?

Vladimír Dvořák
obchodní konzultant

Firmy jsou živý a neustále se měnící organismus. Se složitou spletí mezilidských vztahů, vnitřních procesů, měnícím se portfoliem nabízených produktů a služeb, různorodým spektrem dodavatelů a obchodních partnerů, desítkami provázaných systémů a aplikací. A to ještě nemluvíme o ekonomice, politice, zákonech, daních nebo třeba počasí, které chod firmy ovlivňují zvenčí. Každý den je potřeba dělat desítky operativních rozhodnutí, vylepšení a změn.

Jednou za čas ale dochází ke změně s velkým zet. Zásadní a strategické změně, která otřese základy, na nichž firma stojí. Jste připraveni?

Tentokrát se nebudeme bavit o periodách, v nichž se ve vaší firmě odehrává především „business as usual“, počítají se náklady versus cash-flow a účtují mzdy. Ale o momentech, kdy z firem odchází jejich majitelé a předávají je svým dětem nebo najatému managementu. Nebo o chvílích, kdy se regionální firma rozhodne působit v celé Evropě či úplně změní podstatu svého podnikání. Zkrátka o změnách, na které nemusí stačit síly a zkušenosti interního týmu a jejichž nedostatečné provedení může být pro nepřipravené tak trochu vabank. Podívejme se na dva konkrétní příklady z poslední doby, kde se podílíme na transformaci společností. Majitelé se rozhodli odejít z operativního řízení nebo se rozhodli významně změnit obchodní model firmy. Mimochodem u obou firem platí, že jejich majitelé si uvědomují, že IT je důležité, i když si původně s IT manažery moc nerozuměli. Jejich plnou pozornost si IT vyžádalo až ve chvíli, kdy už se něco opravdu závažného dělo.

Změna č. 1

Změna č. 1

Majitelé známé české firmy se po desítkách let jejího budování a jejího operativního řízení rozhodli svěřit vedení společnosti najatým manažerům a zároveň se domluvili, že jeden z nich odkoupí podíly od těch zbylých a ponechá si významné slovo při ovlivňování dalšího strategického rozvoje firmy. Zbývající majitel zůstal na zásadní rozhodnutí sám a ztratil tím možnost poradit se se společníky a získat více úhlů pohledu. Ze zkušeností víme, že pro firmy bývá tato změna naprosto zásadní. Odchází otcové zakladatelé, kteří byli „ultimátními rozhodovateli“ a jako takoví si mohli dovolit rozhodovat podle svého „citu“. Asi všichni známe situace, kdy cítíme, že tudy trh půjde, ale zatím svůj pocit neumíme opřít o fakta. Jako manažer máte vždy jen dvě volby – ANO, či NE. Žádné MOŽNÁ.

Určitě znáte ten pocit, kdy ve vás bojuje emoce touhy „něco získat“ s emocí strachu „něco ztratit“. Čím jsme starší, tím častěji vítězí strach ze ztráty. Na druhou stranu najatý management musí být agresivní a tlačit firmu vpřed. Musí „toužit“ po úspěchu a chtít vydělat peníze. Najatým manažerům hrozí, že emoce majitele a jeho strach, že o něco přijde, jim nedovolí firmu opravdu řídit. To je základní a nejobvyklejší problém, kdy má majitel potřebu se neustále vracet zpátky. Celá situace tak připomíná spíš manažerskou recidivu než skutečné předání firmy. Rostou třecí plochy, vrší se neukojené ambice a firma věnuje víc energie sama sobě než byznysu, který ji živí. To je varovné znamení, že je něco špatně.

Proto jsme se s majitelem a novým managementem dohodli na tom, že vytvoříme takový informační systém a takový způsob komunikace mezi vedením a IT, který zvýší vzájemné porozumění, bude ekonomicky udržitelný a natolik spolehlivý a důvěryhodný, že pro majitele, vedení i zaměstnance bude skutečně představovat „jedinou verzi pravdy“ o minulosti a současnosti ve firmě. Takový informační systém musí kombinovat taktická provozní data, která byl majitel zvyklý získávat často i neformálně pobytem ve firmě a rozhovory s lidmi z různých oddělení. Naším úkolem bylo nejprve udělat „inventuru“ toho, jak IT funguje, kolik stojí, jaká data a jak sbírá a jaké informace a jak z nich vyrábí. V této fázi vůbec neřešíme, jestli se informační systém změní, nebo nezmění. Jediné, co nás zajímá, je to, jestli je informační systém v takové kondici, aby splnil svůj účel – tedy vytvářet z firemních dat informace pro rozhodování. Pokud ano, zkoumáme, zda to dělá za rozumné náklady,zda není zákazník nevýhodně smluvně připoután k dodavatelům IS a zda nejsou technologie, na kterých je IS vybudován, zastaralé.

V tomto případě jsme zjistili, že hlavní provozní IS je od renomovaného tuzemského výrobce a má potenciál k tomu, aby plnil svou úlohu dobře. Ale byl rozvíjen způsobem, který byl extrémně drahý. Řekli jsme: „Dobrá, platformu máte, nicméně za poslední léta na ní máte řadu vychytávek, jež by bylo náročné i drahé implementovat jinam. Změna platformy IS by byla zbytečně drahá, ale musíme začít fungovat jinak při jeho rozvoji a správě. V tomto případě v rámci plánovaného přechodu na novou technologickou verzi podstatně zlevnit rozvoj a provoz hlavní provozní aplikace tím, že začneme lépe komunikovat mezi vedením, klíčovými uživateli aplikace, implementačním partnerem a výrobcem platformy. Cílem je maximálně využít standardní funkcionality platformy a minimalizovat programové úpravy, které jsou drahé hned dvakrát – jednou při jejich implementaci a podruhé při každém upgradu.“

Po finanční a technologické analýze a analýze řízení IT jsme se pustili do analýzy propojení business modelu a IT. Zajímalo nás, jaké informace je systém schopen z dat vyrábět a jak s nimi klíčoví lidé ve firmě dokážou pracovat. Nakreslili jsme si s vedením jednoduché schéma obchodního modelu, kde jsme si definovali v zásadě jen tři základní proměnné – cíl, tedy PROČ firma existuje, formu JAKÝM způsobem je zorganizována a jak dosahuje svých cílů a nakonec obsah – tedy CO dodává – službu nebo produkt. Produkty a služby se v čase mění – a proto je zásadní, aby vždy zůstával na prvním místě cíl organizace a aby forma organizace neustále zůstávala v souladu s obsahem toho, co firma produkuje.

Panu majiteli a vedení jsme nabídli, že na dobu určitou dodáme do firmy „prozatímního“ IT manažera a převezmeme zodpovědnost za řízení IT. Během této doby IT nastavíme tak, aby všichni získali takové informace, kterým budou důvěřovat a podle kterých se budou umět dohodnout na řízení společnosti. Za podmínek, že náklady na IT budou dlouhodobě adekvátní jejich obchodnímu modelu a velikosti a že IT bude vnímáno jako partner, se kterým si rozumí vedení i uživatelé a které je kvalitně podporuje. V tuto chvíli pod vedením našeho IT manažera probíhá příprava na reimplementaci informačního systému, která se odehraje v průběhu roku 2017.

Změna č. 2

Změna č. 2

Majitel velké výrobní společnosti v oblasti stavebnictví se dlouhá léta soustředil výhradně na zajištění kvalitní výroby a regionální pokrytí trhu. Obchodní strategie byla nastavena tak, že jeho hlavními zákazníky byli distributoři. Vzhledem k dlouhodobé krizi stavební výroby se však trh změnil natolik, že se distribuční trh zkonsolidoval, velcí distributoři začali tlačit na ceny a zvyšovat si marži a marketing a komunikaci nesměřovali na značku a kvalitu, ale zejména na cenu.

Firmu čekala celá řada výzev – v první řadě snížit interní náklady. A to i na IT. Firma v minulosti do IT pravidelně investovala a hlavní provozní a ekonomický infomační systém má vybudovaný na kvalitní mezinárodní platformě renomované značky. IS je implementován ve vlastní serverovně v centrále a aplikace jsou na pobočky doručovány terminálově. V první fázi šetření se tedy majitel rozhodl snížit počet IT pracovníků, zastavit průběžné investice do IT infrastruktury a vyměnit partnera, který se staral o rozvoj a správu hlavního provozního IS. Tato krátkodobá strategie se vyplatila a firmě se podařilo snížit náklady, aniž by se IT dostalo do stavu, kdy firmu ohrožuje nebo brzdí. To bylo umožněno hlavně tím, že IS a IT infrastruktura byly vybudovány na kvalitních a robustních technologiích. Nicméně za tuto dobu úspor začal na IT narůstat vnitřní dluh. Je to stejné, jako když u automobilu nebo domu na nějakou dobu omezíte náklady na jeho údržbu – pokud je kvalitní, tak to nějakou dobu „ustojí“ a funguje dobře.

Majiteli a vedení bylo jasné, že pokud chtějí znovu nastartovat růst firmy, musí se zamyslet nad změnou obchodního modelu a zároveň investovat do nových, efektivnějších výrobních technologií. Uvědomili si, že v rámci nové obchodní strategie bude potřeba i výrazně přebudovat IT. Jednak technologicky, protože platforma jeho hlavního provozního a ekonomického IS byla po 9 letech na konci životnosti, ale pak také musí IT propojit s výrobními stroji, logistikou a obchodně­‑marketingovou strategií, aby byl schopen vedle spolehlivých ekonomicko­‑provozních dat získávat i taktická data z výrobních strojů a logistiky a lépe komunikovat se svými zákazníky. Nejen s distributory, ale i s investory, projektanty a stavebními firmami. Obě tyto změny jsou pro firmu velkou zátěží, protože nemá lidské zdroje na to, aby je uřídila a stále se kvalitně starala o běžný provoz tak, aby tyto změny pocítili zákaznici jen minimálně. S majitelem jsme se nejprve domluvili, že uděláme analýzu IT nákladů, zavedeme katalog IT služeb a uděláme inventuru toho, jak IT funguje. Dále jsme mu nabídli, že celé IT na dobu 5 let převezmeme do své správy a za tuto dobu provedeme technologickou transformaci a zároveň doplníme služby našich architektů a konzultantů tak, aby IT bylo budováno v souladu se změnou obchodní strategie a nástupem nových výrobních technologií. Dohodli jsme se, že ceny našich služeb odvodíme z analýzy nákladů na IT za posledních 5 let tak, aby IT během příštích let vzhledem k výkonům firmy fungovalo efektivněji, ale zároveň aby dále nevznikal technologický dluh a nebyla snížena kvalita IT služeb nebo bezpečnost.

V rámci příprav na transformaci tedy bude opět na začátku potřeba „kreslit“. Tradiční architektonický model IT prostředí, v němž jsou čtyři základní vrstvy: MOTIVACE – proč je potřeba vykonávat činnosti, PROCESY – jak se mají činnosti vykonávat a APLIKACE a INFRASTRUKTURA – tedy co a jaké nástroje použijeme. Ideální scénář samozřejmě je, že se popíše, proč je potřeba něco dělat, udělá se procesní schéma a pod to se naplánuje infrastruktura. V reálném světě středních firem se nám ale výrazně projeví dvě omezení – první jsou lidé, druhé jsou peníze. Ani jednoho nemají menší a střední firmy nazbyt. AC tedy pro prostředí středních firem vytvořilo pragmatickou metodiku, kdy vynecháváme procesní analýzu. Vycházíme z přesvědčení a zkušeností, že „Když vím proč, vymyslím jak“. Místo procesní analýzy tedy vybereme vhodnou aplikační platformu a se zaměstnanci, klíčovými uživateli, procházíme její funkcionality a hledáme optimální cestu, jak využít standardní funkcionality aplikací. Úkolem majitele a vedení v této etapě je popsat na základě obchodní strategie, proč je potřeba jednotlivé činnosti vykonávat a dále stanovit realistický rámec zdrojů na projekt – tým, peníze a čas, včetně započítání času interního týmu. Interní IT oddělení má v projektu dvě úlohy – podporovat současné aplikace a naučit se podporovat budoucí aplikace.

Projekt je na začátku, hlavní práce nás čekají v roce 2017 a 2018, ale již nyní jsme přesvědčeni o tom, že budeme úspěšní. Zejména díky tomu, že majitel je vůdčí osobností celé transformace a přizval do týmu skutečně kompetentní lidi – a tady platí jasná přímá úměra, že čím vyšší kompetence, tím nižší investice budou potřeba.

Jak přemýšlíme:

jako architekt

Jsme přesvědčeni o tom, že vše, co je v přírodě úspěšné, má v souladu formu a obsah. Firma je živý organismus a i ona potřebuje, aby její forma a obsah byly v souladu a dokázaly se měnit s okolními podmínkami. V přírodě přežívá ten druh, který se dokáže nejlépe přizpůsobit okolním podmínkám. Malé a střední firmy jsou takové „štiky“ ekonomiky a v naší rychlé digitální době platí, že rychlé ryby žerou pomalé ryby. Každá firma potřebuje, aby ji někdo „ošetřoval“ – jak zevnitř, tak také zvenku. Firmy mají své dlouhodobé externí partnery pro finance (minimálně auditora, ale často i daňového poradce), pro právní služby mají externí právní kancelář, na péči o rozvoj lidských zdrojů firmy používají externí školitele a kouče, na marketing a PR mají externí agentury, na úklid, ostrahu, údržbu a opravy budov mají facility managemet. IT je minimálně stejně důležité jako výše uvedené podpůrné činnosti a i na IT byste měli mít dlouhodobého externího partnera, který vám pomáhá implementovat technologické změny a zvládat IT bezpečnostní hrozby. Pokud se o formu staráte jen zevnitř, mnoho věcí prostě nevidíte. Na přizpůsobení se okolnímu prostředí často ani nemáte zdroje a hlavně ani čas tyto změny sledovat a chybí i zkušenost s jejich implementací.

Jsme přesvědčeni, že dává smysl mít dlouhodobého partnera na IT, a proto nabízíme dlouhodobé strategické IT služby:

IT strategie je přetavení byznys strategie do IT strategie

Dlouhodobá péče o bezpečnost vašich dat i vašeho hardwaru

Pravidla správy a údržby systému, která koreluje s trhem